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質量經理與質量總監的工作區別
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質量經理與質量總監的工作區別
一個好問題。
但是從我的角度看，中國連質量經理都缺，更不用說是質量總監了。就像sixsigma 一樣，頭上頂著BB做GB的事情，這就是我們的現況。
我的直屬上級是質量總監，他在巴黎總部。
我和他的區別在于：
彙報對象不一樣，他是對CEO和公司決策層，我是對他
業務範圍不一樣，他是考慮對公司戰略的構成的支撐，如組織機構設置（職能，矩陣，7級領導 還是9級領導等等），綜合管理的發展（體系，社會效應），區域性戰略（和産品，市場戰略結合）的形成等等，
知識的層面不一樣，我可以不懂財務，他必須懂，他寫的彙報要給董事會看，我的不用， 溝通的層次不同，我是部門經理之間，他是總監，總裁之間， 目標不同，我的指標是可測量的，定量的居多，他是定性的居多。
對公司的作用不同，我失敗了，中國區的業務會受到影響，他失誤了，公司的戰略就無法實施。
知識結構，質量經理技術人員出身還可以將就做，質量總監，幾乎一水的管理或財務出身，不懂過多的技術最好。（第一家外企的質量總監的專業是管理哲學，第二家外企的是數學博士，目前的總監有兩個，中一個是博士，但是我不清楚他是什麽博士，另外一個很顯然是搞管理的出身，有極強的溝通，策劃和控制能力，能夠在多重矛盾中，找到妥協的解決辦法，讓我很佩服的。）
質量經理至少是軍長，如果還親自沖鋒，教部下打槍，那麽這個軍長就不稱職，
總監再次也是方面軍總參謀長，基本上是在圖上作業，衡量大局的成敗得失，調配資源，即便做出丟車保帥的決策，也是正常的。最棒的是盟軍總司令那樣的人，如艾森豪威爾被稱爲軍事外交家。
如果你的公司只有幾千人，也就是個經理就夠用了，如果幾萬人，質量經理一大把，每個總監就沒辦法調度。
但是總的來講，質量經理直接升到總監的人很少，空降的比較多，主要原因在于兩者的差異很大。因爲在運營和財務看來，1000ppm到3.4ppm改進過程的投資回保率，肯定是不值得做的，質量總監就能用財務的辦法說明這個問題，而且還能和財務總監一起，商討二級科目和具體的考核辦法。
我從技術崗位升值到管理崗位，總部安排一個經理來給我做了整整一個月在職培訓，並且安排了一年的管理理論的培訓，如領導力，溝通，presentation等等，在經過了1年的實踐，才轉爲管理崗位。 這兩者之間有比較大的差距，怕出現光環效應，就是這個人是技術骨幹，業績很好，就想當然的認爲他也是管理人才，其實這兩種人才從基本特性的要求就差很多。同樣的例子還出現在市場和銷售人員上，市場要求是戰略思維，不會講故事的市場人員最好，銷售是策略思維，不會講故事，不會變通就不是個銷售。也就是市場決定明年賣什麽顔色的
一個好問題。
但是從我的角度看，中國連質量經理都缺，更不用說是質量總監了。就像sixsigma 一樣，頭上頂著BB做GB的事情，這就是我們的現況。
我的直屬上級是質量總監，他在巴黎總部。
我和他的區別在于：
彙報對象不一樣，他是對CEO和公司決策層，我是對他
業務範圍不一樣，他是考慮對公司戰略的構成的支撐，如組織機構設置（職能，矩陣，7級領導 還是9級領導等等），綜合管理的發展（體系，社會效應），區域性戰略（和産品，市場戰略結合）的形成等等，
知識的層面不一樣，我可以不懂財務，他必須懂，他寫的彙報要給董事會看，我的不用， 溝通的層次不同，我是部門經理之間，他是總監，總裁之間， 目標不同，我的指標是可測量的，定量的居多，他是定性的居多。
對公司的作用不同，我失敗了，中國區的業務會受到影響，他失誤了，公司的戰略就無法實施。
知識結構，質量經理技術人員出身還可以將就做，質量總監，幾乎一水的管理或財務出身，不懂過多的技術最好。（第一家外企的質量總監的專業是管理哲學，第二家外企的是數學博士，目前的總監有兩個，中一個是博士，但是我不清楚他是什麽博士，另外一個很顯然是搞管理的出身，有極強的溝通，策劃和控制能力，能夠在多重矛盾中，找到妥協的解決辦法，讓我很佩服的。）
質量經理至少是軍長，如果還親自沖鋒，教部下打槍，那麽這個軍長就不稱職，
總監再次也是方面軍總參謀長，基本上是在圖上作業，衡量大局的成敗得失，調配資源，即便做出丟車保帥的決策，也是正常的。最棒的是盟軍總司令那樣的人，如艾森豪威爾被稱爲軍事外交家。
如果你的公司只有幾千人，也就是個經理就夠用了，如果幾萬人，質量經理一大把，每個總監就沒辦法調度。
但是總的來講，質量經理直接升到總監的人很少，空降的比較多，主要原因在于兩者的差異很大。因爲在運營和財務看來，1000ppm到3.4ppm改進過程的投資回保率，肯定是不值得做的，質量總監就能用財務的辦法說明這個問題，而且還能和財務總監一起，商討二級科目和具體的考核辦法。
我從技術崗位升值到管理崗位，總部安排一個經理來給我做了整整一個月在職培訓，並且安排了一年的管理理論的培訓，如領導力，溝通，presentation等等，在經過了1年的實踐，才轉爲管理崗位。 這兩者之間有比較大的差距，怕出現光環效應，就是這個人是技術骨幹，業績很好，就想當然的認爲他也是管理人才，其實這兩種人才從基本特性的要求就差很多。同樣的例子還出現在市場和銷售人員上，市場要求是戰略思維，不會講故事的市場人員最好，銷售是策略思維，不會講故事，不會變通就不是個銷售。也就是市場決定明年賣什麽顔色的
